以下著述来源于中原基石 e 瞻念察 汤芳生殖器，作家施炜

作家|    施炜，中原基石管制扣问集团领衔众人、中国东说念主民大学中国成本市集研究院高档研究员

来源   |   中原基石 e 瞻念察，管千里着赋闲慧

扣问互助 | 13699120588

把柄第 10 届中原基石十月管制岑岭论坛施炜博士《数智期间的价值流管制》主题演讲整理，著述仅代表作家本东说念主不雅点

大家总是说我是实战派，今天我就讲一丝表面。

"华为顺次"学不会，其实是旨趣缺失

中原基石是以宣传华为训诫著称的，最早开头于"华为六正人"的《华为基本法》。先来说说如何学习华为。

学习华为可分为三个线索或阶段（图 1）。

（图 1）学习华为的 3 个线索或阶段

第一个线索或阶段，是学理念。直到今天，仍有好多淳厚在和善念。理念照旧很紧迫的，因为大部分的企业连理念齐莫得。我备课的时候列举了几个，比如聚焦主航说念，资源压强，深淘滩低作念堰，自主立异……这些齐属于计策方面的理念；力出一孔、利出一孔，东说念主力资源的优先增长，品评与自我品评以及辛劳奋发，等等，这些是属于组织方面的理念。今天的彭剑锋淳厚等于以一个奋发者的形象出现的，挺让东说念主感动。

国内有些先进的企业，当今仍是学到了第二个线索或阶段——学顺次。学顺次学的是什么？第一类是经过顺次。近一两年来，在培训市集上，简直扫数的扣问师齐在讲 DSTE，即计策从制定到膨胀，从计策筹谋 SP 到业务计划 BP，滚动为年度预算，再盘曲为部门绩效、个东说念主绩效，由此伸开 PDCA 轮回。这种旅途深受国内中小企业的喜欢，因为它顺利把计策和绩效连在统共了。在经过顺次上，有一些高技术企业导入了 IPD（集成家具开荒）经过，有一些 To B 的企业则偏疼 LTC，即从踪影到回款的销售经过。第二类是数字化的处分决策。华为企业 BG 为好多领域的企业提供数字化决策。第三类是东说念主力资源管制体系，如任职阅历、价值评价与价值分派、干部管制，等等。

到了这一步，问题就产生了。什么问题呢？大齐的企业是接不住顺次的。理念好办，齐是意思，但顺次就比拟难题。导致企业接不住的原因有好多，可能是淳厚有问题。比如一些从华为出来的一又友教大家学习华为的体系，所教诲的内容太重、太复杂。但在更多的情况下，是学生的问题，他们不太能意会那些顺次。这其实等于所谓的东说念主才基础、东说念主才密度不够的问题。是以，对许多企业来说，华为的 IPD 也好，ISC、LTC 也罢，全齐接不住，只可学到一丝外相，不成着实滚动为企业实践。东说念主力资源管制体系亦然一样的。

有问题如何办？就要兑现滚动。因为大部分企业实践的管制基础、东说念主才现象齐不尽如东说念主意，在短期内要想发生根人性的更动是不可能的。因而需要投入第三个阶段，学习旨趣，并进行创造性的滚动。创造性滚动的前提是底部逻辑，底部逻辑学会之后才能滚动。

滚动的标的有三个：

一是简化。华为等几千亿级的企业，规模大，结构复杂，是以要对华为训诫和顺次进行简化；

二是场景化。要把华为训诫和顺次与具体情况相攀附。To C 的企业，比如床垫的出产企业，要上适用于高技术的 IPD 经过，彰着是有问题的。

三是在简化和场景化之后最佳能酿成新的结构。今天我要为大家展示一个研究效果，为大家提供一个新的、容易意会的结构。我但愿不管多大规模的企业，齐能通过这么一个新的结构来兑现数字化立异。它能告诉大家，经过化、数字化应该如何作念，旅途在那处。不然，就会无从下手。

从计策到膨胀的中间地带

（图 2）价值流暗示

这个河是什么？等于企业的价值流（图 2）。企业从计策到膨胀，兑现调度的中间地带是价值流。比如，计策就包括了业务组合、业务联想、立异焦点、价值定位，等等，但扫数这一切齐是要落实到价值创造的活动上去的，要落实到一系列的经过当中。这些活动和经过就叫价值流，也不错称之为价值链。它同期属于运营限制。从计策联想投入到具体的运营，信服要以价值链为中枢。而到了运营层面，计策和组织、才智就仍是如胶似漆了。是以，运营层面的事情等于企业从计策到膨胀的中间地带——咱们今天要讲的，等于这个中间地带。

回到"河的故事"，企业的一项业务等于一条河。好多企业从事单一业务。也可能会有两个业务，那么等于两条河。多条业务等于多条河流，即多个价值链的组合。有好多企业酿成了业务团簇，是一团一团的业务。比如亚马逊，它的电子商务是一个团簇，大数据业务是一个团簇，再生能源亦然一个团簇——这么就酿成了流域，或者说水系，其实也等于一个生态，是价值链的相聚。企业创业之始，最基本的考量对象时常等于一条河，以后扫数的业务发育齐要以这条河为基础。

那么，什么是价值链、价值流？等于以家具和劳动为载体的顾主价值创造过程（图 3）。浅陋地说，等于研发活动、采购活动、出产制造活动、物流支付活动、联贯渠说念活动、联贯顾主情感的活动、品牌活动等的组合。

（图 3）价值链 / 价值流的含义

这些活动在时期上是存在关联的，有先后的规则，随机某些不同的活动还需要并联。各样活动在空间上也有辩论——这个活动在什么所在发生？阿谁活动在什么所在发生？相互的空间距离是若干？比如配送中心（RDC）的安排，因为需要靠拢顾主、敏捷响应，是以物流活动、Markting（市集）活动、Sales（销售）活动、请托活动、劳动活动等，就需要在空间上酿成一个距离最短的半径和阶梯，从而酿成了空间关联。

为什么咱们很喜欢用价值流这个倡导？它同期亦然信息角度、财务角度的增多值的产生过程。若是莫得增多值，咱们扫数的筹谋齐莫得真义了。比如，原材料的采购成本是 5000 块，家具卖出去照旧 5000 块，那咱们的活动还有什么真义呢？保捏这种亏蚀的状态，就真实成了"大当然的搬运工"了。着实的筹谋要酿成增多值，包括折旧，还要有工资，要有益润。这是从财务角度来预料的。对筹谋管制者来说，这条流要越来越大，水量要越来越丰盈。

意会价值流，就意会了模范的管制学

图 4 是企业计策联想和运营体系的对照图：

（图 4） 价值链 / 价值流在企业计策框架和运行体系中的位置

最初来看计策联想。咫尺，计策联想仍是作念得很表率了。最初要有职责、愿景，有计策意图。其次是业务领域分析、契机瞻念察和业务选拔。是选拔单一业务，照旧两项及多项业务？初创企业需要处分这一问题；靠近第二、第三弧线的企业也需要处分这一问题。比如，华为要不要造车？等于这个层面的计策联想。把每一个业务联想出来，车是车的业务，手机是手机的业务。再次，每一项业务如何作念呢？要联想营业模式，还要打算竞争上风。第四，在营业模式联想的基础上，要细目价值主张，以及以价值主张为前提的价值创造过程。于是就出现了价值链。终末，是资源模式。即价值链创造价值所需要的东说念主力、财力、本事、数据等等资源以及组织才智的撑捏。

在计策联想想清楚之后，需通过企业具体的运行体系来兑现。运行体系包括四类活动，也等于上图中的右半部分。这是我在《管制架构师》一书中所创建的结构。

其中牵引性的活动是计策管制和文化管制，包括了顶层联想。它的底下是升值性活动，即运营管制。再往下还有要生性活动、支捏性活动，彰着它们属于专科的职能管制、平台管制限制，包括财务、IT、HR，同期亦然才智管制。

到了支捏性活动层面，就投入了组织层面。一朝触及东说念主，触及组织成本，触及与公司平台、基础架构关系的元素，它们广泛齐称为组织资源。到当今截至，我所冷落的内容齐莫得什么立异，大家以致不错意会为，这等于模范的管制学。

价值流的三叠态

（图 5） 价值流的三叠态

价值流有三种形态，咱们往日只研究了一种或者两种，当今则要研究第三种。这是我的立异。

三叠态是什么意思呢？等于三肖似加，从三个方面、三个角度、三个维度解释吞并个事物。也等于说，吞并个事物，有三种形态：既是……，又是……，照旧……（图 5）。

第一是物资态。也不错称作物理态。是可感知的客不雅天下。咱们走进企业的研发大楼，里面的东说念主南来北往，有东说念主画图，有东说念主在作念实验……齐是可感知的物资态。

第二是信息态。受"数字孪生""元寰宇"等倡导的影响，在我看来，任何一个物资态齐对应着一个信息态。前边，大家看到了一条河的图形，它等于信息态的。河有好多参数，比如河床有多高，水量有多大，水速有多快……这也等于数字态。信息态极端丰富，它是可呈现的数字天下。往日，在 IT 本事发展之前，信息态仍是存在，然而它不可呈现。当今，它不错充分、邃密、准确、动态地展现出来。

第三是理念态。这条河背后有创造者的逻辑，这是东说念主们可感知的创造者的融会天下，或者说意志空间。

岂论研究价值流的大河、长河全貌，照旧研究价值链的某一段，比如长江的上游、中游、下贱，也要从三叠态的角度启航。

价值链的物资态

最初，咱们来研究价值流的物资态（图 6）。

（图 6） 价值流的物资态

在物资态维度，我也有一些立异，冷落策略、经过、才智三位一体。咱们看一条河的横截面，最初是水流，等于顾主价值。只不外，一运行流的是顾主价值的低级形态，徐徐变成了顾主价值的终级形态，终末请托给顾主的，是一个能知足灵验需求的最终家具和劳动。咱们也不错意会为，这等于顾主价值形态。在筹谋管制者实践中，价值创造的前提是价值定位。也等于说，通过计策来细目顾主的价值是什么，顾主价值主张是什么，以及用什么方式把价值创造出来。预料河水的考虑主要有：

（1）水量。即价值的规模；

（2）水质。价值的性质和品质。

（3）水态。价值的载体和具体的家具劳动形态。

（4）水速。价值生成的速率，价值请托给顾主的速率。

第二是河床。承托河水的是河床，承托价值流的是经过。河床的走向决定了河水的流向。河床具有一定的平台性和空洞性。在吞并个河床上不错流不同的水：既不错是净水，也不错是雨后的浊水。河床能恰当不同的家具和品种，它决定了价值流的宽度（家具和劳动的范围），即平台化进度。河床的坡度是经过的驱能源。中国的水系大部分是自西向东流的，一丝有从东向西的河流。河床会分段，一段一段形态不同；彰着这是经过中的不同阶段和才智。

第三是河基，即承托了河床的岩石层。咱们往日研究管制和经过的时候，时常不触及河基，不触及才智。这里之是以将计策、经过、才智三位一体探究，是一些作念佛过扣问的一又友给我的启发。他们齐说作念得很神勇，把嗓子齐喊哑了，合计我方讲得很清楚，但对方等于听不懂。相聚上也曾有一个小视频，讲一个小密斯背乘法口诀，一背到"三五一十五"就卡壳。好多企业亦然这么，具体化经过走不下去，因为团队的辅导跟不上，这是才智的问题。

华为是奇特的花朵，从一运行就眷注才智。直到当今，还有许多企业基本上莫得着实眷注过才智，这是挺特意思的形势。当作河基，河床底下的岩石有不同的材质：是花岗岩照旧石灰岩？这是属性，是各式才智要素的性质；其密度，是才智的质地；其体量，是才智的规模；其结构，即组织机制，包括组织架构、责职权安排等，属于组织成本。这里，趁便说一下，咱们一谈到才智，主要的才智要素是指东说念主力资源和组织资源。

（图 7） 价值流物资态三要素关系

价值流物资态三个要素之间是相互辩论、相互作用的（图 7）。即计策活动化、活动经过化、经过才智化。这是我在《管制架构师》一书中所冷落的念念想。计策决定经过，经过又可能影响计策。举例，企业的研发经过才智很玉成、范围很普遍、效果很显贵，企业就不错多出研发效果，多出好家具。诚然，从决定论的角度，应该是计策决定经过，而不是反过来的经过决定计策。

就计策和才智关系而言，计策牵引才智，才智发展以计策为前提；同期计策自身要受到才智的制约，不成越出才智领域，两者需要动态匹配。此外，经过会对才智冷落条件：欲完成经过，联系的背负主体需要具备哪些才智。换个角度看，这是才智对经过的支捏。

（图 8）价值链物资态三要素的里面组成

上图展示的是价值流物资态三要素的里面组成。这就投入操作层面了。岂论是长价值链，照旧短价值链，从计策的角度看，包含五个元素：

（1）计策主题。即计策的界说。是研发计策，照旧供应链计策，照旧举座的顾主价值计策？

（2）计策框架。即计策的结构，由若干计策元素组成的举座性框架。

（3）关节身分。即计策结构下的关节致胜、驱启程分。等于我时时讲的赢的逻辑，即哪些身分让计策得以兑现。

（4）计策解析。即计策的具体化。

（5）计策对标。与主要竞争敌手或学习标杆、追逐对象进行对标。

从经过的里面元素看，包括经过的主见 / 效果 / 真义，经过的里面结构，经过的细分和操作指南；以及多经过并联中的错乱（触及议事轨则），经过单干后的衔尾。

从才智的角度看，有单干结构和组织架构，责职权机制，主体才智模范和评估，职位（变装）与东说念主的匹配，以及才智开荒竖立等元素。其中，当今的东说念主和团队如何样？辅导如何？所体现的等于主体才智。此外，职位和东说念主的匹配如何样？匹配得好，组织才智就很强。这就好比一个剧团，演员和变装高度匹配，就能使剧目愈加精彩。这等于才智。终末是才智开荒竖立的问题，触及熟悉、师徒制、组织学习等。上头这些元素，与其说是才智的组成部分，倒不如说是才智管制的模块。

价值流的信息态

（图 9） 信息态三要素的里面组成

价值流的信息态包含三个要素：

（1）系统。这里的系统专指信息系统，这比拟合乎咱们一般的企业融会。企业有莫得系统？上的什么系统？等于这个意思。有些企业叫 IT 本事架构，等于软硬件的集成。软件是嵌在硬件中的，用来兑现某种系统功能。此外，系统除了软件还包括硬件，如劳动器、网线等等。最近看了一册书，作家叫宁振波，书名是《智能制造的本色》，上头列出的系统罕有十种，比拟浅陋的有 ERP、PLM、MES、WMS，等等。

（2）数据。一部分数据来自系统，莫得系统信服莫得基本的数据。然而数据并不单是来自系统，还有其他来源，比如打包了各式各样数据的大数据包。它们不错从其他渠说念获取。数据项下罕有据的界说和内容，数据的模范、花式以及数据的来源，它如何生成，如何处理？等等。

（3）智能。对数据的欺诈等于智能。大家不要认为智能等于 ChatGPT，它只是智能的一种处理顺次。处理数据有好多系统和顺次。更多的是咫尺 ChatGPT 不成作念将来省略能作念的，比如以数据为基础的数据的瞻望和推断等。

智能是对数据的应用，最初是呈现，通过数据把一个事物呈现出来。第二是监测，包括阀值、域值等。第三，通过数据进行任务匹配、出产列队以及自动联贯（比如两个机器的自主联贯）。第四是将数据当作分析、决策的依据。第五，是网罗数据提供分享的数据劳动。第六，是筹谋数据钞票，明确其界说、形态，保护其职权，争取得回收益；等等。第七，是通过东说念主工智能兑现数据的获取和整合，进行推理和瞻望。这些齐是很紧迫的课题，因为时期关系，今天就不再解释了。

价值流的理念态

（图 10） 理念态三要素

价值流的理念态也有三个要素（图 10）。

一是价值流的真义。即价值流这条"河"将会流往何处？它有什么作用、诉求、主见和价值？

二是价值流的原则。这条河流在流的过程中所受命的一些基本理念，等于中枢价值不雅、筹谋理念、组织轨则。

三是逻辑。河在流的过程中一定有一些背后的逻辑，等于系统背后的机理、结构、算法和计策念念维。

为了便于意会，我专门援用了一首歌，赞扬中国最伟大的河流之一长江。《长江之歌》的歌词里，就包含了长江的逻辑和真义："你从雪山走来，春潮是你的风姿；你向东海奔去，惊涛是你的气概"——这等于逻辑。莫得说你从东海走来，你向雪山奔去。这是它地舆上的逻辑。"你从邃古走来，巨轻薄涤着尘埃；你向改日奔去，涛声摇荡在太空"——这是时期的逻辑。它不会说你从今天走来，向邃古奔去。那么，长江的真义又是什么呢？是"你用甘甜的乳汁捕鱼各族儿女，你用健好意思的臂膀挽起峻岭大海；你用洁白的清流灌溉花的国土，你用磅礴的力量激动新的期间"；"咱们奖饰长江，你是无尽的泉源；咱们依恋长江，你有母亲的情愫"。

价值流融会的发端

我最早对价值流的意会，来自丰田的出产方式（图 11）。

（图 11） 丰田出产制造"一条流"

在丰田的这条河流上，不休地输出各式神色、各式规格型号的汽车。它有一条主制造流、两条支流，也等于发动机流和车门流。况且有好多供应链的流与之配套。它的水流到哪儿去呢？流到经销商的渠说念去。二次大战后，丰田也曾极端难题。唯有等经销商细目订单后才敢排产。请托周期越短，订单就越准确。由此，丰田细目了 3 天请托的" T+3 "模式。完成这么的任务彰着极端难题，但丰田由此酿成了多批次、少批量、快节律的规模化定制模式。

这条河流上，既有丰田的价值链、渠说念的价值链、顾主的价值链，还有供应商的价值链。

价值流的宏不雅不雅照

宏不雅不雅照，等于要不雅照河的全貌。而所谓河的全貌，等于业务的营业模式。

一条河，是价值链营业模式；中间一个湖，两段河，是顾主流量营业模式；一个大湖，有无尽的支流，是平台营业模式。

（图 12）制造企业价值链模式

比如，一个制造性企业的价值流（图 12），要从需求分析、家具运营（包括家具企划、家具质命周期管制）、家具开荒、集成供应，到渠说念、膨胀、客户资源管制，再到售后劳动……。这条流需知足个性化条件，需敏捷响应；要能创造出相反化的客户价值，并具有运营着力。由此，它的物资态应有什么特色？信息态应有什么特色？理念态应有什么特色？图 12 作了施展。有了这么的蓝图，咱们的计策和运营就攀附起来了，就买通了——我个东说念主认为，这可能是比 BLM 更好的买通方式。因为 BLM 里面莫得运营，唯关系键任务。华为等企业在将 SP（计策筹谋）调度为 BP（年度筹谋计划）时，用了均衡记分卡，这么就把运营包括进来了。

价值流分段联想

终末，咱们再先容一下价值流的分段联想（图 13）。

（图 13） 需求管制

价值流或价值链的分段，即总价值链中的分段经过——不错是一级经过底下的二级子经过，也不错是二级子经过底下的三级子经过。这里咱们收用了一级经过 IPD（集成家具开荒）底下的子经过——需求管制。

子经过相通要分为三种形态。需求管制的物资态有什么内容？数据态有什么内容？理念态有什么内容？上图仍是给出了框架性的谜底。

价值流三叠态模子，最大的立异真义，一是将价值流从物资态拓展至信息态（数据态）。这么数字化竖立和管制完全和运营贴合在统共了，数字化有了标的和操作阶梯。二是将价值流拓展至理念态（意志态）。这么，岂论是理念态照旧其数字孪生态，齐有了背后的真义、主见以及价值不雅、念念维方式的依据和牵引，从而极地面裁减了企业风险，为企业走向胜仗提供了根底保证和长久基石。